Communication de crise ou « le management de l’imprévu »

Crise sociale, financière, écologique, politique, liée à un produit… Toute entreprise risque un jour de se voir confrontée à ce type d’évènement qui, mal géré, peut altérer son image, voire mettre en péril son devenir. Manager l’imprévu, c’est l’imaginer… Manager l’imprévu, c’est s’y préparer. Gérer une crise, c’est d’abord l’anticiper.

Tout dirigeant d’entreprise responsable se doit d’imaginer les scénarios possibles. « Je fabrique et commercialise un aliment ? Mon risque principal réside donc dans la mise sur le marché d’un produit toxique pour le consommateur. Je fabrique un produit chimique ? Mon risque majeur est alors lié aux effets sur l’environnement…

Ecueil n°1 : « faire l’autruche », penser que la crise n’arrive qu’aux autres

Gérer une crise, c’est ensuite s’organiser: Si la nature de l’activité de l’entreprise est « à risque », il est indispensable de se préparer en amont au cas où la crise survient. Ce qui signifie qu’en « temps calme », les dirigeants ont intérêt à dédier une équipe à la préparation d’une gestion de crise. Hormis pour les entreprises très exposées (chimie, nucléaire…), cette mission ne nécessite pas l’embauche de personnel mais de demander à des salariés de lui consacrer du temps. Cette équipe créera et tiendra à jour la « bible » des « do and don’t » à suivre si la crise éclate.

Pour chaque scénario envisagé, la constitution d’une liste des publics touchés par la crise est nécessaire, avec identification, qualification et hiérarchisation de ces cibles. Pour chaque scénario également, les membres de la cellule de crise mobilisés doivent être définis. Qui fournira les explications techniques sur l’accident ? Qui s’adressera au personnel ? Aux medias ?

Les coordonnées personnelles des dirigeants de l’entreprise (une crise peut survenir le soir ou la nuit), les interlocuteurs « accrédités » pour s’exprimer au nom de l’entreprise, les spécialistes par secteur, par produit, par métier… devront être identifiés, et leur mise à jour régulière.

Imaginez le temps perdu, en cas de crise, à rechercher le contact du spécialiste technique, le seul à pouvoir expliquer à un journaliste ce qui s’est réellement passé… Ce travail en amont de gestion de crise peut être mené avec un cabinet conseil qui dispose des outils nécessaires pour aider les entreprises à préparer une communication ouverte possible, avec l’aide des réseaux les plus efficaces.

Ecueil n°2 : affronter une crise dans la précipitation, sans aucun support préalable.

Gérer une crise, c’est enfin se préparer à affronter les medias: Les media vont relayer la crise, c’est là que l’image de l’entreprise est en jeu. Emotion, suspens, jugement… font souvent partie des critères recherchés par un journaliste pour « sortir une information ». Répondre présent et précisément (ne pas fuir une interview), préparer un discours unique, une communication positive, donner des explications claires aident le journaliste à « construire son histoire », à dissocier les responsabilités, à nuancer son jugement… à être objectif en somme.

Des séances de media training sont proposées par des cabinets spécialisés pour préparer les dirigeants à affronter les media. Ces formations les éclairent sur les réflexes à acquérir, les écueils à éviter, les comportements à adopter et dans la construction de leur discours.

Ecueil n°3 : ne pas communiquer, laisser la rumeur, « le plus vieux media du monde », faire son travail

La capacité d’une entreprise à affronter une situation de crise dépend ainsi de deux qualités essentielles : sa capacité à gérer des scénarios, c’est-à-dire à imaginer l’inimaginable, et sa capacité à gérer le temps, c’est-à-dire à se préparer pour gagner des jours ou des heures d’une extrême importance en période de crise. Quand on cite des crises, on entend par exemple « Bhopal, Seveso… », c’est-à-dire des noms de lieux… Cela prouve une certaine réussite de la communication de la part des entreprises qui les ont vécues. Gardons en mémoire qu’une crise bien gérée peut bénéficier à l’image de l’entreprise. Parce qu’on finit par oublier la crise. Ce qui reste, c’est la gestion de la crise…

Claudie Laurent collabore avec Le Monde Economique en qualité de consultante sur des thématiques liées au Marketing et à la Communication.

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