Il n’est pas rare dans les entreprises de rencontrer des gens motivés qui ne s’engagent pas dans un « esprit d’équipe ou de corporatisme », ou qui s’y engagent sans motivation, ne faisant que suivre le mouvement.

Quel manager ne s’est pas un jour posé la question, sous cette forme ou sous une autre : « Quels liens y a-t-il entre la motivation et l’engagement ? ».

Nombre d’approches et de théories sur le management s’évertuent en fait à répondre à cette interrogation, parfois sans le savoir ou sans vraiment faire de distinction entre les deux, tout en proposant des recettes miracles pour motiver et convaincre avec succès.

L’objectif pour un dirigeant est moins d’obtenir l’un ou l’autre, mais bien de faire en sorte que leurs collaborateurs développent une véritable motivation pour et dans leur engagement.

Pour cela, il est important de faire la distinction entre ces deux éléments.

Les théories sur la motivation sont nombreuses et variées. Pour autant, en grande majorité, elles se retrouvent peu ou prou sur le fait que les motivations internes, celles que les individus développent pour nourrir leurs propres besoins, sont prépondérantes sur les motivations externes. Ceci est dû notamment au fait que la plupart de ces besoins sont inconscients, et par conséquent hors de portée de toute logique et de tout raisonnement.

C’est là un des facteurs d’erreurs de management que l’on rencontre fréquemment. Erreur d’autant plus frustrante pour le manager qu’il est en général pétri de bonnes intentions. Il cherche à répondre à des besoins exprimés par ses collaborateurs, ou supposés par lui. Mais quoi qu’il en soit, ceux-ci sont par définition, pour être accessibles à la pensée, conscients et réfléchis, et souvent en décalage avec les véritables besoins à satisfaire. Pour exemple, c’est un des éléments qui explique qu’une augmentation de salaire ou une prime n’engendre pas toujours de motivation supplémentaire. Malgré les revendications, ce n’est peut-être pas de l’argent qui était attendu…

L’étape d’accompagnement managériale mise en œuvre pour motiver est en général une explication et une rationalisation. Le responsable va chercher à factualiser et à convaincre ses collaborateurs.

Ce processus de motivations externes, qui consiste à faire en sorte que la personne ajuste a posteriori ce qu’elle pense, ce qu’elle ressent à l’acte qu’un agent du pouvoir veut obtenir d’elle, va être assimilé, si ce processus échoue, à de la manipulation, voir parfois, comme je l’ai entendu, à de l’endoctrinement.

A contrario, l’engagement est un processus strictement cognitif, faisant appel à des raisonnements et à une volonté, engendrant des actes conscientisés. Si la volonté est endogène, l’engagement sera choisi, si elle est exogène, il sera imposé. Dans ce dernier cas, cela réduit voir annihile toute possibilité de motivation.

Vu sous cet angle, il est donc plus opportun de créer les conditions d’un véritable engagement que de chercher à motiver directement une action ou un objectif, surtout s’ils s’inscrivent dans un collectif. Car pour une même action, un même objectif, les besoins individuels peuvent être très différents d’un individu à l’autre.

Individuellement, l’engagement dans un acte, (une mission ou un objectif), c’est aussi un engagement dans l’identification de cet acte, (de cette mission ou de cet objectif). C’est là le sens que chacun donnera à ses actions, la source principale de sa motivation.

Le rôle d’un manager donc non pas de convaincre ou de veiller à ce que les actes qu’il veut obtenir découlent de ses propres identifications. Son rôle n’est pas, comme on l’entend trop souvent, de donner du sens, ce qui constitue une motivation externe, renvoyant par là à une manipulation possible.

Le rôle d’un leader est de communiquer clairement sa vision, créant ainsi le cadre pour co-construire un sens partagé et faire émerger une identification collective aux actes à venir.