Par Karim Keita

La crise actuelle nous contraint à renforcer notre capacité à manager en environnement incertain. Et cela requiert de la méthode bien plus que de l’intuition. Tout d’abord, il s’agit de redéfinir le paradigme économique traditionnel auquel les plus vertueux ou les plus efficients d’entre nous étaient habitués. L’enjeu n’est en effet plus de piloter la performance en priorisant la satisfaction client, qui entraîne la maîtrise des processus, laquelle implique in fine l’optimisation des ressources, source principale de satisfaction des actionnaires.

Pourquoi ? Parce que ces mêmes ressources sont désormais directement impactées par la crise sanitaire et économique : difficultés d’approvisionnement en matières premières, arrêt de lignes de production, chômage technique des salariés… A leur tour, les ressources, amputées, vont impacter les processus qu’elles alimentent. S’ensuit des impacts, lourds, sur la satisfaction client, et en conséquence, sur celle des actionnaires.  Le cercle peut alors devenir vicieux, notamment dans le cas où les actionnaires décideraient alors une diminution des ressources, pour limiter leurs pertes….

Privilégier la rentabilité court terme

Pour rendre le cercle vertueux, il y a une solution : privilégier la rentabilité court terme à la pérennité. Car l’entreprise joue sa survie. La méthode consiste alors à prioriser les produits capables d’assurer, dans le contexte actuel, une rentabilité suffisante pour assurer la continuation des activités de l’entreprise. Partant de ces produits, on identifiera alors mécaniquement les clients à prioriser, et par conséquent les processus à sécuriser et les ressources à privilégier. L’entreprise recouvre ainsi la maîtrise, relative, de son environnement

Pour identifier les produits d’importance stratégique, la comptabilité analytique ne suffit plus. Il faut en plus analyser l’impact de la situation de crise, en prenant en compte des paramètres comme la disponibilité des machines, des matières premières, des salariés.

Concernant les clients, il peut s’agir alors de clients existants, de préférence sélectionnés dans le cœur de clientèle (les 20/80), mais aussi de nouvelles catégories de clients, que l’entreprise jugeait auparavant secondaires.

Concernant les processus, ils devront être optimisés, à travers une repondération des facteurs de compétitivité Qualité-Coûts-Délais, rapportée aux ressources-clé : matière, machine, méthodes, main d’œuvre, management, milieu-SST (les 6M du Six Sigma). Cette méthode permet par conséquent de rationaliser les investissements, en restant focalisé sur la rentabilité immédiate de l’entreprise.

Pour ce qui est des Matières, il s’agira par exemple de sourcer de nouveaux fournisseurs pour assurer l’approvisionnement des produits stratégiques.

Quant à la Main d’œuvre, on pourra réaffecter certains employés sur une ligne de production jugée prioritaire.

En ce qui concerne les machines, certaines d’entre elles pourront être reconditionnées afin de contribuer à la montée en cadence d’une ligne de production particulière.

Vers un nouveau système d’organisation

La recherche de rentabilité immédiate qui oriente la mise en place du nouveau système d’organisation est bien sûr déterminée en fonction de la robustesse de l’entreprise et de son exposition à la crise. Une multinationale surpondérera le critère pérennité (par exemple, rentabilité 40% vs pérennité 60%), alors qu’une PME donnera davantage de poids à la rentabilité (rentabilité 80% vs pérennité 20%).

Pour que le système de gestion de l’entreprise intègre efficacement ce nouveau paradigme de gouvernance, il faudra préalablement modéliser les processus concernés, et monitorer les activités susceptibles d’être impactés par la crise, et tout particulièrement celles qui déclenchent les processus critiques (par exemple, une commande client ou une arrivée de matière première).

On pourra alors précisément mesurer les efforts en investissement consacrés par l’entreprise ainsi que les résultats obtenus en termes de compétitivité (KPI Qualité-Coûts-Délais) et de rentabilité.

Au final, un tel modèle de gestion de crise aura l’avantage de maximiser la valeur ajoutée pour chaque partie prenante (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs…) dans le contexte d’un environnement fortement dégradé et instable. Mieux, grâce à la modélisation, il permettra à l’entreprise de s’organiser en amont et d’agir proactivement sur les causes des défaillances de l’entreprise, plutôt que d’en gérer les conséquences

A propos de l’auteur

karim.keita@masoda.ch

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