Pourquoi un environnement imprévisible rend la prise de décision plus complexe ?

Pourquoi un environnement imprévisible rend la prise de décision plus complexe ?

15 novembre 2020

Toute période de crise entraîne des conséquences positives et/ou négatives. Aujourd’hui, la position du leader évolue en fonction des informations qui lui sont disponibles et des données qui lui sont inconnues. Aussi, le leader doit savoir se remettre en question sur les aspects qu’il ne connaît pas et garder le lien de confiance avec ses collaborateurs ou la population.

Faire face aux incertitudes

Le leader est un dirigeant et par défaut il doit avoir le « savoir », savoir quelle est sa cible et surtout comment l’atteindre. Pour ce faire, la mise en place d’un plan stratégique à moyen et long terme est primordial. Cette période de crise bouleverse son rôle de meneur, car il doit faire face à deux problématiques : des données inconnues et des informations évolutives. Aussi, il est difficile d’établir une stratégie sur de telles incertitudes et donc de savoir quelle est la nouvelle cible visée et comment l’atteindre.

Argumentons avec des données de ces derniers mois. En début d’épidémie, les données ne nous permettaient pas d’affirmer que les malades asymptomatiques étaient contagieux, tout comme la perte du goût ou de l’odorat pouvaient être des symptômes du coronavirus. Une fois ces éléments connus, la stratégie a évolué en ce sens et a permis de mettre en place des plans d’action, comme le confinement de la population et un meilleur diagnostic avec la prise en compte des symptômes cités. Ces incertitudes amènent donc le leader à s’adapter, à se remettre en question et à prendre conscience qu’il ne peut plus tout savoir.

En temps normal, un leader est sûr, mais aujourd’hui il faut accepter et admettre que des erreurs soient commises, et que des décisions soient revues en fonction des nouvelles informations connues. Une communication transparente et claire reste le meilleur atout du leader. Rappelons que le Premier ministre néerlandais a revu ses recommandations, en fonction des nouvelles données, et la population est passée d’une stratégie d’immunité collective à un confinement.

Reconsidérer le lien de confiance

Le lien de confiance entre le leader et ses collaborateurs ou la population reposait sur sa propre capacité à savoir. Aujourd’hui, ce lien doit être reconsidéré. Aussi, il doit peu à peu se construire sur les capacités du leader à prendre des décisions et les adapter en fonction des nouvelles données. Le leader doit donc communiquer sur les informations disponibles et sur ses décisions qu’il fera ou non évoluées. Il sera nécessaire de pouvoir distinguer les données connues et inconnues à ce jour et les hypothèses établies. S’ensuit une communication pour expliquer comment les décisions ont été prises par rapport aux informations inconnues et connues. Ce dialogue doit se reproduire autant de fois qu’il existe de nouvelles informations et que les décisions évoluent pour consolider ce lien.

Nous avons à faire à une relation mutuelle, les collaborateurs ou la population font confiance au leader qui ne sait pas, mais celui-ci doit à son tour leur faire confiance. Pour preuve, le gouvernement suédois a imposé une liberté sous responsabilité. Les citoyens sont chargés de rester chez eux aux moindres symptômes pour ne pas diffuser le virus et permettre de contrôler l’impact économique. Aussi, les entreprises doivent repenser leur fonctionnement en laissant plus d’autonomie aux collaborateurs quant à leur organisation de travail en fonction de leurs contraintes personnelles. Il faut innover pour ne pas sombrer.

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