Le leadership ne se mesure pas seulement à la capacité de décider, d’inspirer ou de performer. Il se joue aussi, et peut-être surtout, dans la relation qu’un dirigeant entretient avec sa propre vérité. Or, l’un des angles morts les plus fréquents du leadership contemporain est précisément celui-ci : nous nous mentons à nous-mêmes, souvent sans en avoir conscience, et ce décalage entre réalité et perception peut fragiliser des équipes, des organisations et parfois des carrières entières.

Se mentir à soi-même n’est pas un défaut marginal : c’est un mécanisme profondément humain. Face à la pression, à l’incertitude, à l’échec ou au regard des autres, notre cerveau cherche spontanément à préserver notre image et notre cohérence intérieure. Pour un dirigeant, cette tentation est encore plus forte. Il incarne l’autorité, la vision et la stabilité ; admettre ses doutes ou ses erreurs peut être vécu comme une menace pour sa crédibilité. Dès lors, le récit qu’il se raconte tend à devenir plus flatteur que fidèle. C’est là que le piège se referme.

De tout temps, les leaders ont façonné leur propre légende. Les grandes figures de l’histoire ont souvent réécrit leurs réussites et minimisé leurs revers. Mais ce qui distingue notre époque, c’est l’intensité de la mise en scène permanente de la fonction. Entre communication institutionnelle, réseaux sociaux professionnels et culture du « rôle modèle », le dirigeant est invité à apparaître infaillible, inspirant et parfaitement aligné. À force de jouer ce rôle, beaucoup finissent par y croire eux-mêmes. Un leader qui se ment à lui-même risque alors de perdre le contact avec le réel. Il peut surestimer ses capacités, sous-estimer les signaux faibles, ignorer les alertes de ses équipes ou persister dans des stratégies vouées à l’échec par simple refus de reconnaître qu’il s’est trompé. Dans ce cas, le mensonge intérieur ne reste pas une affaire personnelle : il devient une faille organisationnelle. Dans de nombreuses entreprises, on observe ce phénomène sous différentes formes. Certains dirigeants s’auto-persuadent que leur culture interne est ouverte et bienveillante, alors que leurs collaborateurs n’osent pas parler. D’autres se convainquent qu’ils sont à l’écoute, tout en coupant systématiquement la parole à leurs équipes. D’autres encore se voient comme des visionnaires, mais s’enferment en réalité dans une bulle de conseillers complaisants. L’exemple est éloquent : un CEO de la tech qui, pendant deux ans, a martelé que son entreprise « innovait différemment », alors que ses équipes savaient que les projets phares stagnaient faute de vision claire. Ce n’est qu’après le départ de plusieurs talents clés que le conseil d’administration a fini par intervenir. Le problème n’est pas l’erreur en tant que telle, elle est inévitable dans toute trajectoire de direction. Le problème survient lorsque le dirigeant refuse de la voir.

Restaurer la lucidité au sommet

Dans ce contexte, « remettre les pendules à l’heure » devient un acte de courage managérial. Cela suppose d’accepter la contradiction, de s’entourer de personnes capables de dire non, et de créer des espaces où la vérité peut circuler sans crainte de représailles. Un vrai leader ne cherche pas à avoir toujours raison : il cherche à prendre les meilleures décisions possibles, même si cela implique de reconnaître ses torts. Les recherches en psychologie organisationnelle, notamment les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, montrent que les dirigeants les plus efficaces ne sont pas ceux qui projettent une image parfaite, mais ceux qui assument leur vulnérabilité avec lucidité. Ils savent dire : « Je me suis trompé », « Je n’ai pas toutes les réponses » ou « J’ai besoin de votre regard ». Loin de les affaiblir, cette posture renforce leur autorité morale et la confiance de leurs équipes. Pourtant, notre culture managériale valorise encore trop souvent l’apparence de certitude plutôt que la vérité. On récompense le leader charismatique qui avance sans douter, même si sa vision est fragile. On célèbre le succès spectaculaire, même s’il repose sur des décisions contestables. Cette glorification du récit lisse nourrit l’auto-illusion plutôt qu’elle ne la corrige.

Un leadership mature implique au contraire un travail intérieur exigeant. Cela passe par une capacité à s’observer, à questionner ses biais, à reconnaître ses angles morts et à accepter que sa perception du réel puisse être déformée. Ce n’est pas un exercice confortable, mais c’est un exercice indispensable. Se dire la vérité à soi-même ne signifie pas s’autoflageller. Cela veut dire accepter la complexité de sa propre humanité : ses forces, ses faiblesses, ses contradictions et ses limites. Un dirigeant qui assume cette complexité devient paradoxalement plus solide, car il ne dépend plus d’une image idéalisée et fragile de lui-même. Au niveau collectif, des organisations dirigées par des leaders lucides sont plus résilientes. Elles apprennent mieux de leurs erreurs, innovent davantage et développent une culture de confiance plutôt que de façade. Lorsque la vérité circule, même imparfaite, les équipes peuvent réellement progresser. À l’inverse, lorsque le sommet se raconte une histoire arrangée, toute l’entreprise finit par vivre dans une illusion coûteuse : décisions déconnectées du terrain, stratégie aveugle aux risques, climat interne toxique ou perte de crédibilité externe.

La vraie question pour les dirigeants n’est donc pas seulement « comment être un bon leader ? », mais aussi « quelle vérité suis-je prêt à affronter sur moi-même ? ». Dans un monde où tout peut être tourné, mis en scène ou réinterprété à notre avantage, le leadership authentique commence par une discipline intérieure rare : le courage de regarder le réel tel qu’il est, et non tel qu’il nous arrange. Remettre les pendules à l’heure, d’abord avec soi-même, n’est pas un aveu de faiblesse. C’est au contraire l’une des formes les plus puissantes d’exercice du pouvoir. Car un leader qui voit clair en lui-même est bien mieux armé pour éclairer le chemin des autres.

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