Quatre ans après la pandémie, le modèle de travail durable reste à inventer

Depuis le printemps 2020, la question ne cesse de hanter les directions : faut-il faire revenir tout le monde au bureau, généraliser le télétravail, ou tenter un compromis ? La pandémie a agi comme un gigantesque laboratoire social et managérial. En quelques semaines, des millions de salariés ont basculé vers le travail à distance, une expérience forcée mais riche d’enseignements. Quatre ans plus tard, aucune réponse unique ne s’est imposée. Certaines entreprises rappellent leurs équipes à temps plein, d’autres misent sur le « remote first », et la majorité navigue dans un flou hybride. Derrière ces choix se joue pourtant une question centrale : quel modèle est réellement durable, pour la performance économique, pour les collaborateurs et pour la société ?

Le grand basculement

En Suisse, selon l’Office fédéral de la statistique (OFS), 36,7 % des actifs travaillaient à domicile au moins occasionnellement en 2023, contre moins de 10 % avant la pandémie. Même si ce taux s’est stabilisé, il ne reviendra pas au niveau d’avant-crise, preuve que la transformation est structurelle et non conjoncturelle. La part des actifs passant plus de 50 % de leur temps en télétravail a toutefois diminué de 10,2 % à 8 %, signalant une première inflexion après l’enthousiasme initial. Cette évolution a révélé des bénéfices incontestables : meilleure conciliation entre vie professionnelle et personnelle, réduction des temps de transport et baisse des émissions de CO₂ liées aux déplacements domicile-travail. Pour certaines entreprises, le gain est aussi financier : économies de loyers, réduction des mètres carrés, optimisation des espaces. Pourtant, l’enthousiasme s’est rapidement nuancé. Travailler à distance a aussi mis en lumière des fragilités : isolement, difficultés de collaboration, fatigue numérique, brouillage des frontières entre travail et vie privée. Plusieurs recherches académiques, dont celles du professeur Nicholas Bloom de l’Université Stanford, soulignent que la productivité peut rester élevée pour des tâches individuelles, mais diminuer pour les activités créatives, l’innovation collective ou le mentorat des jeunes recrues.

La résistance des entreprises suisses

Les entreprises ont également constaté un risque de fragmentation culturelle. Une organisation où chacun travaille depuis chez soi peine parfois à construire un sentiment d’appartenance fort, surtout pour les nouveaux arrivants. « On peut transmettre des procédures en ligne, mais pas toujours une culture », rappellent de nombreux DRH. Face à ces limites, plusieurs grandes entreprises helvétiques ont opté pour un retour ferme au bureau en 2024. Le groupe Swatch, qui emploie 16 000 personnes en Suisse, a fermé ses espaces de coworking après une phase test début 2024, au motif que seuls 20 % de ses employés sont techniquement éligibles au télétravail, la production et la vente occupant 80 % des effectifs. Les industriels Sulzer et Schindler ont suivi une voie similaire, invoquant la nécessité de préserver le travail d’équipe et l’équité entre collaborateurs. Le problème se situe ailleurs : imposer le retour au bureau sans repenser le management peut créer frustration et départs. Dans son rapport sur les perspectives d’emploi du quatrième trimestre 2024, Manpower note que 59 % des employeurs estiment avoir retrouvé l’avantage dans le rapport de force avec leurs employés. « Le travail à domicile semble en perte de vitesse, confirme Sandrine Durand-Clarini, coach en emploi et recruteuse indépendante spécialiste du marché suisse. Dans les secteurs où l’emploi s’est resserré, les entreprises ne sont plus obligées de faire autant de concessions qu’il y a deux ou trois ans pour recruter. Même si les cas extrêmes où le télétravail a été totalement exclu sont encore rares, j’observe chez les employeurs une tendance assez nette à le limiter à un ou deux jours par semaine. » Pourtant, les entreprises qui continuent d’offrir la flexibilité bénéficient toujours d’un avantage concurrentiel sur le marché de l’emploi.

Le compromis introuvable

Le modèle hybride, généralement deux à trois jours de télétravail par semaine, s’est imposé comme la solution la plus répandue. Il tente de concilier le meilleur des deux mondes : autonomie individuelle et interaction collective. Mais cette formule n’est pas sans défis. Elle nécessite une réorganisation profonde : règles claires sur les jours de présence, outils numériques performants, managers formés à la coordination à distance, et espaces de bureau repensés pour favoriser la collaboration plutôt que le travail solitaire. De plus, toutes les fonctions ne sont pas égales face au télétravail. Les métiers manuels, hospitaliers, industriels ou commerciaux de terrain restent largement en présentiel, ce qui peut créer un sentiment d’injustice interne si l’équité n’est pas bien gérée. En Suisse, une complexité supplémentaire s’ajoute pour les travailleurs frontaliers. Depuis 2023, un accord avec la France autorise jusqu’à 40 % de télétravail sans incidence fiscale ni sur les charges sociales, mais cette limite oblige les entreprises à un suivi rigoureux qui peut décourager certaines d’entre elles. « Beaucoup d’employeurs préfèrent éviter le risque de devoir affilier leurs employés auprès des autorités françaises, note un dirigeant interrogé par PME Magazine. Dans une petite structure, nous restons ouverts au dialogue. Mais dans une grande entreprise, il est probable que la direction préfère écarter tout risque. » Cette dimension transfrontalière illustre combien l’organisation du travail ne dépend plus seulement de considérations managériales, mais aussi de contraintes réglementaires et fiscales. Si l’on élargit la focale, la question dépasse le simple confort des salariés. Le choix du modèle de travail influence l’environnement, l’urbanisme, l’immobilier et même les transports. Moins de déplacements pendulaires signifie potentiellement moins de pollution, mais aussi moins de vitalité pour les centres-villes, qui dépendent des travailleurs pour faire vivre commerces et restaurants. Plusieurs études urbaines, notamment à Londres et Paris, montrent déjà une transformation des quartiers d’affaires, dont l’avenir reste incertain. En Suisse, cette dynamique interroge également l’attractivité des centres urbains comme Genève et Lausanne, dont l’écosystème économique repose en partie sur la présence quotidienne des actifs.

Alors, télétravail ou présentiel ? La réponse honnête est qu’il n’existe pas de modèle unique et durable pour toutes les entreprises. Le choix dépend de la culture, du secteur, de la taille de l’organisation, de la maturité managériale et des attentes des collaborateurs. Les entreprises les plus résilientes semblent être celles qui privilégient la flexibilité, investissent dans le management hybride et évaluent régulièrement leurs pratiques plutôt que de décréter une solution définitive. Plutôt que d’opposer télétravail et présentiel, la vraie question est peut-être celle-ci : comment créer des environnements de travail qui soient à la fois performants, humains et durables, où qu’ils se déroulent ? À l’ère du travail éclaté, la durabilité ne se mesure plus seulement en mètres carrés de bureaux, mais en qualité des relations, en confiance et en capacité d’adaptation. Les organisations qui prospéreront ne seront pas celles qui auront choisi le télétravail ou le présentiel, mais celles qui auront su créer une culture de la confiance, investir dans le management adaptatif et placer l’humain au cœur de leur stratégie d’organisation. C’est là que se joue l’avenir du travail.

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