Derrière la posture de décideur, une réalité plus fragile qu’il n’y paraît

On parle beaucoup des dirigeants. De leur vision, de leur pouvoir de décision, de leur responsabilité économique et sociale. On analyse leurs stratégies, on commente leurs résultats, on scrute leurs échecs comme leurs succès. Mais il existe un angle mort persistant dans le récit managérial : ce que l’on ne leur dit jamais. Ou très rarement. Par pudeur, par crainte, parfois par adhésion au mythe collectif du leadership infaillible.

Être dirigeant, c’est d’abord être seul. Cette réalité, largement documentée mais encore peu assumée, traverse tous les secteurs. Une étude menée par Harvard Business Review en 2012 indiquait déjà que près de la moitié des CEO déclarent se sentir isolés dans leur fonction, et que cet isolement nuit significativement à leur performance. Plus de dix ans plus tard, le constat demeure d’actualité, même si les formes d’accompagnement se sont multipliées. Car plus on monte dans la hiérarchie, moins les paroles sont libres. Les équipes attendent des réponses, les actionnaires des résultats, les partenaires des garanties. Le dirigeant devient le réceptacle de toutes les projections, positives comme négatives. Ce que l’on ne lui dit pas, c’est que le doute fait partie intégrante de la fonction et qu’il n’est ni un signe de faiblesse ni d’incompétence.

Autre vérité rarement exprimée : décider fatigue. Pas seulement physiquement, mais mentalement. La surcharge décisionnelle est aujourd’hui bien identifiée par les chercheurs en psychologie cognitive. Le concept de decision fatigue, théorisé notamment par le psychologue Roy Baumeister, montre que la qualité des décisions diminue à mesure que le cerveau est sollicité sans relâche. Or, les dirigeants prennent des dizaines de décisions structurantes chaque jour, souvent sous contrainte de temps et dans un contexte d’incertitude croissante.

Les non-dits de la performance

Ce que l’on ne leur dit pas non plus, c’est que la performance durable passe par la vulnérabilité assumée. Longtemps, le modèle dominant a valorisé le dirigeant infaillible, résistant à tout, toujours maître de ses émotions. Pourtant, les travaux récents sur le leadership et la confiance, notamment ceux de Brené Brown, montrent que les leaders capables de reconnaître leurs limites inspirent davantage l’engagement et la loyauté. Admettre que l’on ne sait pas tout, que l’on peut se tromper, que l’on a besoin d’aide : autant d’attitudes qui renforcent paradoxalement la crédibilité plus qu’elles ne l’affaiblissent.

La question de la santé mentale reste, elle aussi, largement taboue. Burn-out, anxiété chronique, troubles du sommeil : ces réalités existent dans les étages de direction, mais elles sont encore peu verbalisées publiquement, par peur de fragiliser l’image de l’entreprise ou d’apparaître comme défaillant. Les observations menées en Suisse romande par plusieurs cabinets de conseil en ressources humaines confirment cette tendance : la détresse psychologique touche aussi les sommets hiérarchiques, souvent de manière silencieuse. On dit rarement aux dirigeants qu’ils n’ont pas à tout porter seuls, que déléguer n’est pas se défausser mais structurer, et que s’entourer de pairs, de coachs ou de conseils externes n’est pas un luxe mais un facteur de lucidité. Les cercles de dirigeants et les réseaux de partage d’expérience se développent, signe que le besoin est réel, même s’il reste parfois difficile à assumer.

Autre non-dit : la réussite n’est pas toujours synonyme de satisfaction. De nombreux dirigeants atteignent leurs objectifs sans pour autant ressentir un sentiment d’accomplissement durable. La pression du « toujours plus » tend à déplacer constamment la ligne d’arrivée, transformant chaque victoire en simple étape vers un horizon qui recule indéfiniment. Cette course sans fin interroge le sens même de la performance et la définition du succès dans nos organisations.

Enfin, ce que l’on dit trop peu aux dirigeants, c’est qu’ils ont le droit de changer : de vision, de rythme, parfois même de cap. Dans un monde économique instable, marqué par les crises sanitaires, climatiques et géopolitiques, l’adaptabilité est devenue une compétence clé. Reconnaître qu’une stratégie doit évoluer n’est pas un aveu d’échec, mais une preuve de maturité managériale. Les exemples récents d’entreprises suisses ayant su pivoter avec succès le démontrent : la rigidité stratégique est souvent plus coûteuse que le courage du changement.

Dire ces choses aux dirigeants, ce n’est pas les fragiliser. C’est au contraire contribuer à un leadership plus lucide, plus humain et, ultimement, plus efficace. À condition d’accepter de sortir d’un récit héroïque pour entrer dans une réalité plus complexe, et sans doute plus juste.

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